Dirigeant, Manager
Management, Dynamique de groupe & Relations professionnelles
Clientèle : TPE  &  Entreprise

   Si les entreprises conçoivent et appliquent des stratégies de toutes sortes, en revanche, peu se dotent d’une stratégie managériale. Celle-ci correspond à un cadre référentiel, destiné aux managers et aux managés, au sein duquel s’exercent des pratiques conformes aux valeurs que l’entreprise entend appliquer à son organisation sociale. Pourquoi les entreprises, en l’occurrence françaises, ne passent pas le pas ?

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Trois propositions de réponses :

◼ La science psychologique est sous-représentée alors que le capital humain représente souvent quatre-vingts pour cent des charges financières ;

◼ La déférence au totem « organigramme » ; 

◼ Le tabou de la légitimité du manager.

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   Les organisations de travail veillent à la préservation des totems et des tabous autours desquels se sont écrites leurs histoires, leurs romans culturels. Le management de la relation humaine est laissé pour compte au profit d’une représentation organisationnelle érigée en totem. Celle-ci est capable de doter de pouvoirs tabous, c’est à dire que l’on n’interroge pas, certains de ses membres. Les entreprises reconnaissent une part sensible de leur identité dans l’organigramme. Les liens hiérarchiques, fonctionnels et organisationnels sont censés architecturer les relations professionnelles. L’organigramme totémique fait "chef " tout individu qu’il consacre du titre de " leader ", "responsable ", "directeur (trice)", etc., ». Ce dernier est investi du pouvoir légitime et tabou de diriger d’autres membres de l’organisation. Il reçoit les signes distinctifs de sa qualité. Formulation du titre, espace personnel de travail, équipement informatique, véhicule de fonction, secrétariat, participations à des comités, etc.. Malgré des évolutions en trompe-l’œil, nous sommes encore  sous l’ère primaire du dirigisme. Totem et tabou, organigramme et légitimité "absolue " à manager, dialoguent ainsi le plus souvent au profit de comportements contreproductifs, dont les managés font les frais à tous les étages de la hiérarchie. Interroger l’onction managériale est absolument tabou.

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   Dans ce contexte, le management de collaborateurs neuro-atypiques peut devenir un casse-tête, en raison des marges de manœuvre réduites auxquelles le manager est possiblement confronté. En effet, le management exercé par les dirigeants et les cadres-managers de l’entreprise repose sur deux formes de pouvoirs. Le pouvoir formel constitué des ordres directifs, des primes en numéraires et autres gratifications, des avertissements, des blâmes, des retenues sur salaire, des mises à pied et du licenciement. Cependant, il est impropre à obtenir un travail de grande qualité sur le long terme. Dans ces conditions, le pouvoir informel que l’on peut présenter comme l’art du management, constitue la voie royale. En effet, il prédispose et conduit le managé à réaliser ses tâches et missions en délivrant le plus haut grade de qualité.

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   Manager c’est développer chez soi et chez l’autre la responsabilité. Un manager doué dispose d’une capacité à observer finement. Il pose des hypothèses quelques fois non conventionnelles. Il déploie des raisonnements adaptés à la complexité psychologique. Il pose des actes managériaux qui tiennent compte du fonctionnement mental du managé. Il évalue le feedback de ses actes managériaux.

   Chaque manager manage à partir de sa personnalité, de son intelligence, de ses compétences et de ses expériences, dont il émane un style de management qui lui est propre. Il n’existe pas une seule façon de faire et rien n’est jamais définitif. Il faut sans cesse remettre l’ouvrage sur le métier pour l’affiner, leur rendre efficient.

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   Lorsque le management ne répond pas aux besoins du managé, il n’est jamais sans effet. Il s’avère toujours contreproductif, tant auprès des collaborateurs qui le subissent que du manager lui-même qui est mis en échec et naturellement de l’entreprise dont la productivité de son capital humain est minorée.

   Les pratiques managériales déficitaires doivent être stigmatisées, car leurs effets pervers motivent l’ignorance à s’ériger en préjugés intransigeants. En effet, l’incompétence managériale n’est pas une fatalité. Toute chose s’apprend. Cependant, monter en compétences les managers d'une entreprise nécessite un prérequis. Celui d’admettre que le management est un savoir-faire qui ne va pas de soi.

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   Pour conclure, le leadership ne se décrète pas, car il prend sa source dans une disposition innée. La pratique managériale ne se réduit pas à une délégation de pouvoir, même par transfert de prestige. Une stratégie managériale doit servir de cadre au management relationnel de toute l’organisation. Le management doit évoluer de la fonction managériale vers le métier de manager. Les managers neuro-atypiques s’avèrent potentiellement d’excellents managers lorsqu'ils sont instruits et coachés correctement, c'est à dire en tenant compte de ce qui fait leur singularité. En effet, ils sont disposés à penser en dehors du cadre, disposent d'une expérience effective de la différence et parfois même du décalage avec les autres.